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Maio começa quente para o mundo do trabalho. De um lado, o debate sobre a jornada 6×1 ganha força. De outro, a NR-01 entra em uma nova fase, com fiscalização efetiva e risco de multa para empresas que ignorarem fatores psicossociais. E, ao mesmo tempo, a inteligência artificial avança, redesenhando funções, pressionando desempenho e eliminando tarefas. Tudo ao mesmo tempo.
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Diante disso, a pergunta não é apenas regulatória, nem tecnológica. É mais profunda: o que estamos fazendo com o trabalho? E com a capacidade de gerar valor a partir dele?
Nos últimos meses, a discussão sobre a jornada 6×1 ganhou força. O modelo de seis dias de trabalho e um de descanso está em questionamento. Para muitos, é exaustão. Para outros, necessidade econômica. Para empresas, muitas vezes, modelo operacional. Todas essas leituras são legítimas. Mas são insuficientes para analisar a questão como um todo.
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Porque o problema não começa na quantidade de dias trabalhados. Começa no desenho do trabalho e no valor que ele consegue gerar ao longo do tempo. Explico:
Atendi uma jovem de 15 anos que, no meio de uma conversa sobre dinheiro, me fez uma pergunta direta: “Qual faculdade eu tenho que escolher para não ser substituída pela inteligência artificial?” Não era uma pergunta sobre carreira. Era sobre sobrevivência. Sobre medo de se tornar irrelevante. E talvez essa pergunta capture mais a dor da essência humana ligada ao futuro do trabalho, do que qualquer debate sobre carga horária.
Dados da OCDE mostram um paradoxo brasileiro: trabalhamos muitas horas, mas produzimos pouco por hora em comparação a economias mais desenvolvidas. As explicações passam por fatores estruturais como menor nível médio de qualificação, alta informalidade, baixa adoção tecnológica, má alocação de recursos e ineficiências na organização do trabalho. Mas existe uma camada menos visível e decisiva: como o trabalho direciona comportamento, decisão e, no fim, resultado financeiro.
Todo sistema de trabalho desenha quatro coisas: o que as pessoas fazem, por que fazem, como decidem no contexto em que estão e o que acontece quando erram. Ou, de forma mais direta: trabalho, incentivos, decisão e ajuste; dimensões centrais da arquitetura dos sistemas humanos de performance, metodologia que venho desenvolvendo para entender como organizações geram (ou perdem) valor.
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Quando esse desenho é bem-feito, o efeito é econômico: talentos são mais bem utilizados, decisões são mais consistentes, e o resultado aparece em produtividade, crescimento e renda. Mas quando esse desenho falha, o impacto também é financeiro e previsível. Quando o indivíduo não vê sentido no que faz, não entende o impacto do seu trabalho, não se sente reconhecido e não consegue conectar esforço com resultado, o que se perde não é só motivação. É valor.
E isso inicia um ciclo silencioso: a desmotivação reduz a qualidade do trabalho, a qualidade menor aumenta retrabalho, erros e custo, os resultados pioram, a insatisfação cresce, e a produtividade cai ainda mais. Perdem as pessoas. Perdem as empresas. Perde o país.
É nesse ponto que surgem os chamados fenômenos “quiets”. Quiet quitting: quando o indivíduo faz apenas o mínimo necessário. Loud quitting: quando sai de forma reativa. Quiet ambition: quando reduz intencionalmente sua ambição. Quiet firing: quando a empresa empurra, de forma indireta, o funcionário para sair. Além deles, aparecem formas mais silenciosas: o presenteísmo, quando a pessoa está, mas produz muito abaixo do potencial e o absenteísmo, quando as ausências se tornam frequentes.
Esses fenômenos são frequentemente tratados como comportamento geracional. Mas, na essência, são outra coisa: formas humanas de fuga! Do ponto de vista psicológico, são respostas de esquiva a ambientes percebidos como desgastantes, sem sentido ou injustos. Do ponto de vista econômico, são ineficiência. Menos entrega, mais custo, menos valor gerado.
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E aqui entra um ponto central para quem olha finanças comportamentais: a deterioração da capacidade de decisão. Exaustão, desmotivação, ansiedade, medo, sensação de inutilidade; todos esses estados mentais produzem o mesmo efeito: decisões piores. Um indivíduo nesse estado não decide como decidiria em equilíbrio. Ele encurta o horizonte. Busca alívio imediato. Tolera menos esforço prolongado. Evita o que exige construção.
E isso afeta diretamente a vida financeira. Poupar, investir, evitar dívidas, construir patrimônio: tudo isso exige consistência e visão de longo prazo. Sem energia mental, essas decisões se tornam frágeis. O resultado é um paradoxo cada vez mais visível: pessoas trabalham mais…, mas constroem menos. Ganham renda…, mas perdem capacidade de transformá-la em segurança. Vivem ocupadas…, mas financeiramente vulneráveis.
Por isso, falar de propósito aqui não é abstração. Propósito, no sentido mais concreto, é não se sentir alienado do próprio trabalho. É entender o que se faz, por que se faz e qual impacto se gera. Sem isso, o trabalho vira apenas execução. E execução sem sentido não sustenta valor no longo prazo.
A entrada em vigor da NR-01 com fiscalização efetiva reforça um ponto importante: o ambiente de trabalho deixou de ser apenas uma escolha de gestão. Passa a ser também uma responsabilidade regulatória. Mas talvez o próximo passo seja mais ambicioso: não apenas evitar o desgaste, mas desenhar sistemas que produzam valor de forma sustentável.
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E há um elemento que torna essa discussão ainda mais urgente: o uso da inteligência artificial. A IA não muda apenas o que fazemos. Ela amplifica o desenho que já existe. Se o sistema é eficiente, ela aumenta produtividade. Se o sistema é desorganizado, ela acelera o desgaste.
No fim, o debate sobre trabalho precisa evoluir. Não é apenas sobre trabalhar mais ou menos. É sobre como o trabalho transforma esforço humano em valor ou o desperdiça.
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