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(The Economist) – No início, a pandemia de coronavírus deixou o SoftBank Group de joelhos. Detentores de títulos de dívida optaram por fugir de empresas endividadas, e isso colocou o conglomerado tecnológico japonês – cuja classificação de risco havia despencado – numa situação delicada. Em março, Masayoshi Son anunciou uma venda de ativos no valor de US$ 41 bilhões, com o objetivo de retornar à estabilidade.
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De lá para cá, o extravagante CEO da empresa recobrou o equilíbrio (ou pelo menos a audácia) e ressaltou as vantagens que o confinamento imposto pela covid-19 trouxe para a companhia. Segundo Son, o “novo normal” – no qual reuniões de trabalho, pedidos de delivery, aulas, atendimento médico, compras e entretenimento acontecem pela internet – é terreno fértil para o SoftBank. Há tempos o executivo investe numa visão grandiosa de transformação digital e inteligência artificial (IA) onipresente. A chegada da pandemia forçou essa transformação a ocorrer bem antes do imaginado.
Depois de dispensar quase todas as atividades de telecomunicações fora do Japão, o SoftBank está integralmente dedicado às paixões tecnófilas de seu comandante. A recente explosão digital favoreceu o fundo Vision do grupo, veículo de US$ 99 bilhões voltado para investimentos em tecnologia, cujo desempenho não ia muito bem. O fundo começou a investir em 2017, período de badalação e otimismo. No entanto, o Vision perdeu o rumo depois de alguns fracassos espetaculares – sendo o maior deles a implosão do WeWork, um negócio de locação de espaços comerciais travestido de plataforma tecnológica.
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Embora o SoftBank tenha pingado apenas US$ 28 bilhões no fundo (o que à época equivalia a cerca de 12% dos ativos da empresa japonesa), os revezes sofridos pelo Vision abalaram o preço das ações e a imagem de Son como gênio dos investimentos. Ele havia conquistado essa fama ao adquirir, a partir do ano 2000, uma participação acionária de 34% numa startup de e-commerce chamada Alibaba – que viria a se tornar a empresa chinesa mais valorizada na bolsa. A pandemia, porém, puxou para baixo a avaliação de algumas empresas que integram o Vision nas áreas de hospitalidade e transportes. Son enfrenta dificuldades para atrair os recursos externos necessários para uma continuação da empreitada, o Vision 2. Seu objetivo era captar US$ 108 bilhões, mas o novo fundo está tendo de se virar com um pequeno aporte do próprio SoftBank.
Não surpreende, portanto, que a companhia japonesa esteja afastando sua mira do Vision. Com isso, vem a pergunta: onde será que Son vai apostar sua energia e seu dinheiro de agora em diante? O surto de vendas de ativos do executivo não terminou com os desinvestimentos anunciados em março. Em 2020, o SoftBank caiu fora de um número sem precedentes de empreitadas.
A empresa se desfez de grande parte dos ativos que detinha na área de telecomunicações – incluindo mais uma fatia de seu negócio de telefonia móvel no Japão, a SoftBank Corp, e 100% da participação que tinha nas companhias Sprint (a quarta maior operadora dos Estados Unidos) e Brightstar (distribuidora de equipamentos sem fio). Em setembro, Son anunciou a venda da Arm, uma empresa de chips com sede na Grã-Bretanha. A compradora, que desembolsou US$ 40 bilhões para fechar negócio, foi a fabricante americana de chips Nvidia. A Arm era a espinha dorsal do ecossistema imaginado por Son: uma grande teia de startups nas áreas de internet e IA. Por isso, o fim da relação com a empresa britânica de chips intrigou até mesmo os altos executivos do SoftBank.
À exceção da venda da Arm, que levará meses até ser concluída, o SoftBank já amealhou US$ 52 bilhões ao se despojar de todos esses ativos. Mas os investidores acreditam que o inquieto Son não passará muito tempo sentado em cima do dinheiro. Três estradas diferentes se abrem à frente do magnata.
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A primeira seria colocar em ação um plano que vem sendo discutido há tempos: fechar o capital do SoftBank. A segunda incluiria preparar o terreno para comprar um belo naco de algum gigante tecnológico negociado em bolsa. Em setembro, o conglomerado japonês surpreendeu mais uma vez o mercado ao revelar que era ele a misteriosa “baleia da Nasdaq” – que vinha abocanhando bilhões de dólares em opções de papéis de empresas como Amazon, Microsoft e outras celebridades tecnológicas. Antes disso, um novo braço de gestão de ativos já havia comprado quase US$ 4 bilhões em ações de gigantes do setor. Finalmente, o terceiro caminho seria dobrar a aposta no modelo Vision, botar mais capital no segundo veículo da série e em outros fundos subsequentes.
A justificativa para uma possível operação de compra pelos gestores – que poderia se tornar uma das maiores da história – estaria na grande diferença entre o valor de mercado do SoftBank e o valor dos ativos em bolsa pertencentes à empresa. Essa lacuna foi reduzida graças a um aumento brusco no preço da ação do SoftBank este ano (causada, em parte, por uma volumosa recompra de papéis).
Um grande investidor do conglomerado afirma que a operação de compra seria viável caso fosse estruturada como um financiamento temporário de curto prazo (o chamado “bridge loan”, ou empréstimo-ponte), sustentado pela venda de mais um pedaço da participação do SoftBank na Alibaba e também de outros ativos. Essa alternativa, entretanto, faria a companhia encolher. Segundo Oliver Matthew, da corretora CLSA, esse movimento deixaria o já bilionário CEO ainda mais rico, mas reduziria a capacidade do SoftBank de investir em novas áreas de crescimento. Por isso, ainda de acordo com Matthew, essa possibilidade parece improvável.
A hipótese de investir em gigantes da tecnologia listados em bolsa parece mais atraente. São empresas que vêm faturando alto com os picos da nova onda digital. Por outro lado, muitas queridinhas tech que ainda têm capital fechado estão na fase de aprimorar o modelo de negócios ou batalhar para aumentar a participação de mercado. De acordo com um assessor próximo, Son acredita que “tamanho atrai mais tamanho, e só empresas de grande porte podem ser bem-sucedidas nesse ambiente”. No mercado privado, as novas oportunidades não são tão abundantes assim – em parte porque o próprio Vision já abocanhou boa parte delas.
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O terceiro caminho é menos maluco do que sugerem os fracassos do primeiro fundo. Os resultados têm sido melhores do que eram há alguns meses. Até o momento, o novo veículo já colocou US$ 82,6 bilhões em 92 companhias. No final de junho o valor da empreitada havia aumentado em US$ 3,5 bilhões – e em setembro, segundo fontes que conhecem de perto a iniciativa, já tinha acumulado outros US$ 4,5 bilhões. Isso significa um retorno de 10%, o que não é nada estratosférico: nos últimos três anos, o índice Nasdaq de papéis de tecnologia ofereceu um retorno dez vezes maior do que esse.
Mesmo assim, é uma guinada positiva em relação ao início de 2020, quando o fundo arrastou a empresa-mãe para uma perda anual recorde de US$ 8,8 bilhões. O segundo fundo ainda tem nove anos pela frente. Em meados do primeiro semestre ele reduziu drasticamente as avaliações de valor para chegar a níveis mais conservadores, e agora espera um aumento. O aquecimento do mercado de aberturas de capital (IPO) na área de tecnologia seria de grande ajuda.
Desde que o fundo foi criado, nove empresas sob seu guarda-chuva fizeram IPOs. Alguns palpites tidos como certos, como a Uber, decepcionaram. No final das contas, porém, o retorno oferecido por essas ofertas iniciais de ações foi digno, e mais aberturas de capital estão no forno. A empresa de entrega de comida DoorDash, por exemplo, deve começar a ser negociada no pregão em novembro, com uma avaliação de mercado em torno de US$ 25 bilhões. Para o Vision, isso significaria quintuplicar os US$ 600 milhões investidos no negócio.
(Tradução Beatriz Velloso)
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