Relacionamentos significam tudo em Wall Street, e talvez em nenhum lugar isso tenha sido mais óbvio do que na jornada de um quarto de século do banco norte-americano Goldman Sachs com a Juniper Networks.
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Relacionamentos significam tudo em Wall Street, e talvez em nenhum lugar isso tenha sido mais óbvio do que na jornada de um quarto de século do banco norte-americano Goldman Sachs com a Juniper Networks.
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Em janeiro, a Juniper, que já foi uma das startups mais quentes e ajudou a revolucionar o espaço de redes, concordou em se vender para a Hewlett Packard Enterprise por US$ 14 bilhões. Rami Rahim, CEO da Juniper, que começou na empresa há cerca de 28 anos, liderará o novo negócio de redes da HPE e se reportará a Antonio Neri, presidente e CEO da companhia.
Não está claro quantos dos 11 mil funcionários da Juniper estão se juntando à HPE ou se a Juniper manterá seu nome. A HPE, de acordo com uma porta-voz, avaliará as estruturas de equipe e as necessidades ao longo do processo de integração e decidirá sobre a marca após o fechamento do negócio.
A transação culmina em um final agridoce para o Goldman, que aconselhou a Juniper por 25 anos, incluindo sua venda para a HPE. “É como nascimento e morte”, disse um executivo do Goldman à Fortune. “O IPO (oferta inicial de ações) e a venda são os limites da vida da empresa. Por um lado, o negócio é muito inovador e de alto perfil e, por outro lado, a empresa Juniper desaparece.”
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O Goldman aconselhou algumas das maiores empresas – Apple, Microsoft, Tesla e Nvidia entre elas – mas com a Juniper, o renomado banco de investimentos estava lá desde o início, em 1999, com o boom da economia “ponto.com” a todo vapor. Investidores estavam investindo milhões de dólares em startups da web não lucrativas, muitas das quais abriram capital e viram seus preços de ações dobrarem – ou até triplicarem – em suas estreias.
Pradeep Sindhu, um pioneiro cientista da computação, cofundou a Juniper em 1996, que fabricava os roteadores de internet usados por alguns dos maiores provedores de serviços daquela época, incluindo UUNet, uma empresa da MCI WorldCom; Cable & Wireless USA; e AT&T. A Juniper levantou milhões de algumas das maiores empresas de venture capital do final dos anos 1990, como Kleiner Perkins e New Enterprise Associates, enquanto o Goldman era um dos principais bancos de IPO, tendo atuado como underwriter (intermediário entre empresa e investidores no IPO) líder em algumas das maiores ofertas daquela era, incluindo Yahoo, Red Hat e Expedia.
Para ganhar o mandato para o IPO da Juniper, o Goldman teve que competir contra várias outras empresas, incluindo o Credit Suisse, ou CSFB, o principal underwriter de novas emissões de 1999 a 2000, conforme relatado pela Fortune. Cerca de uma dúzia de banqueiros do Goldman, incluindo vários sócios, trabalharam na equipe que perseguiu a Juniper, disse o executivo, que acrescentou: “Foi um grande esforço coletivo.”
Primeiro, o Goldman teve que resolver um grande problema: a Juniper não queria que suas ações subissem durante o IPO e depois despencassem assim que os insiders começassem a se desfazer delas quando o bloqueio de 180 dias expirasse. O Goldman inventou o “bloqueio escalonado”, uma inovação que permite que os insiders vendam uma porcentagem de suas ações em fases, evitando a volatilidade frequentemente vista quando grandes blocos são vendidos de uma só vez.
“Bloqueios escalonados se tornaram mais comuns ao longo do tempo. Naquela época, 180 dias para todos era bastante padrão”, disse Jay Ritter, professor de finanças da Warrington College of Business da Universidade da Flórida, que apontou para o IPO do Google em 2004.
A inovação do bloqueio ajudou o Goldman a conquistar a Juniper e se tornar o underwriter líder, a posição mais cobiçada que um banco pode ocupar em um IPO. Em junho de 1999, a Juniper se tornou uma queridinha da era ponto.com, quando suas ações dispararam 190% a partir de seu preço de oferta de US$ 34 em sua estreia. O IPO da Juniper ocorreu um mês depois que o Goldman abriu capital.
A Juniper certamente foi “um IPO quente” em 1999, mas acabou classificada apenas em 53º lugar entre 486 naquele ano, observou Matt Kennedy, estrategista sênior de IPO na Renaissance Capital, um provedor de pesquisa pré-IPO que gerencia dois ETFs (fundo que segue um índice de referência cujas cotas são negociadas em bolsa) focados em IPO. “Acho que isso mostra o quanto a bolha da internet foi um tempo louco.”
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Dos 17 bancos listados no arquivo regulatório S-1 da Juniper, cerca de sete ainda existem. Desde então, o Goldman manteve um diálogo constante com a Juniper, consolidando seu status como um dos conselheiros mais confiáveis da empresa.
Mais de cem pessoas, incluindo alguns dos maiores nomes do Goldman, trabalharam em negócios para a Juniper, incluindo: Stephen Pierce, atualmente presidente dos mercados globais de capitais de ações; Cindy Panchula, chefe de gabinete para bancos globais TMT; Ryan Limaye, co-chefe de bancos de investimento em tecnologia global; Pawan Tewari, co-chefe de M&A de tecnologia; John Waldron, presidente e COO; e Dan Dees, co-chefe de bancos e mercados globais. Dees, inclusive, liderou uma negociação de bloco de 1,4 bilhão de dólares de ações da Juniper que pertenciam à Ericsson em 2000.
No início dos anos 2000, a Juniper queria expandir para o mercado de roteadores de borda e estava em negociações para comprar uma empresa não nomeada, mas a due diligence (diligência prévia, na tradução livre) revelou algumas preocupações. A Juniper decidiu não fazer o negócio, disse o executivo do Goldman à Fortune. Em vez disso, o banco aconselhou a Juniper a mirar na Unisphere Networks, cujos rumores diziam estar considerando um IPO.
A Juniper adquiriu a Unisphere em 2002, expandindo seu nicho em roteadores de borda – Jim Dolce, CEO da Unisphere, está no conselho da Juniper desde 2015. Em 2004, o Goldman aconselhou a Juniper quando ela adquiriu a Netscreen Technologies por US$ 4 bilhões. A Netscreen, líder em firewalls, fazia parte do esforço da Juniper para aumentar suas capacidades de segurança.
A Juniper teve que se defender de investidores ativistas que compravam ações em 2013, e o Goldman estava lá também. O banco contatou Robyn Denholm, então CFO da Juniper, e avisou que “algo poderia estar vindo”, disse um representante do Goldman. Denholm, que agora é presidente do conselho da Tesla, concordou que a Juniper precisava se preparar. Acontece que a Elliot Management havia acumulado uma posição considerável, 6,2%, e queria fazer mudanças na Juniper, incluindo um recompra de ações e reduções de custos de US$ 200 milhões.
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“Elliot estava pressionando-os a dividir a empresa, o que não fazia sentido”, disse a pessoa. A Juniper negociou um acordo com a Elliot em fevereiro de 2014 no qual concordou em adicionar diretores, cortar 160 milhões de dólares em custos e se comprometer com um retorno de capital de US$ 3 bilhões. No ano seguinte, a Juniper adicionou mais dois diretores que a Elliot apoiava. “Foi um diálogo de dois anos com a Elliot sobre suas demandas”, disse a pessoa.
O Goldman aconselhou quatro CEOs diferentes da Juniper. Às vezes, os líderes não têm um relacionamento com o banco, ou podem ser leais a outro banco, mas o Goldman permaneceu como um conselheiro chave. O segredo para um relacionamento longo e duradouro é colocar o interesse do cliente em primeiro lugar, disse o executivo à Fortune. “Se você fizer isso com regularidade e suficientemente, eles sentirão que você é um conselheiro de confiança. Esperançosamente, eles o selecionarão quando precisarem de alguém.”
Foi apropriado que o Goldman estivesse no palco para o último ato da Juniper. O espaço de redes desacelerou consideravelmente desde o final dos anos 1990, enquanto software, internet e inteligência artificial (IA) dispararam. A Juniper postou um crescimento modesto nas vendas por muitos anos, embora seu preço de ação nunca tenha alcançado novamente seus altos da bolha do ponto.com.
Ainda assim, foi a HPE que primeiro se aproximou de Rahim, CEO da Juniper, sobre uma transação potencial em fevereiro de 2023, inicialmente oferecendo US$ 37,75 por ação – um valor que subiu para US$ 40 após meses de negociações, de acordo com um arquivo de procuração de 7 de fevereiro. No final, foi uma oferta que a Juniper não pôde recusar. “As empresas muitas vezes não escolhem vender”, disse o executivo.
Esta história foi originalmente apresentada na Fortune.com
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*Este conteúdo foi traduzido com o auxílio de ferramentas de Inteligência Artificial e revisado por nossa equipe editorial. Saiba mais em nossa Política de IA.
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