As 5 atitudes das empresas resilientes para sair rápido da crise

Segundo a McKinsey, estamos ainda no início de um processo de cerca de dois anos, dividido em três etapas, até que se estabeleça o “novo normal”.

Fechamento (3 meses de duração): é o estágio em que estamos no Brasil, com abastecimento seletivo, consumo reduzido e canais remotos para trabalho, relações humanas, compras e serviços.
Reabertura parcial (12 a 18 meses de duração): estágio que Europa e Ásia vivem em momento diferentes, com recuperação parcial do consumo e dos canais físicos de compra e uso de serviços.
Novo normal: somente após a descoberta da vacina ou de um de um remédio eficaz no combate ao coronavírus. É quando os novos padrões de consumo irão se estabelecer.

Para responder adequadamente a esses estágios, segundo o estudo, as empresas devem direcionar os esforços para três frentes simultâneas, conduzidas por dois times distintos: um de resposta à crise, outro de planejamento futuro.

Responder: garantir medidas apropriadas de resposta à crise e para manter a operação em curso;
Retornar: gerenciar o período de crise e endereçar oportunidades para uma retomada mais saudável e rentável;
Reimaginar: visualizar como será o “novo normal” e definir implicações de como a empresa deveria reinventar e desenhar a estratégia e a operação.

É para percorrer este caminho que, segundo o estudo, as empresas precisam se mostrar resilientes. A McKinsey aponta que as empresas que tiveram essa atitude saíram fortalecidas da crise de 2008.

Em 2017, a performance média das empresas identificadas como resilientes na Bolsa de Nova York era de 400 pontos no índice S&P. A média geral da Bolsa americana era de 250 pontos, ante 200 pontos das não resilientes. No auge da crise, os índices eram de pouco mais de 150 pontos para as resilientes, 120 pontos para a Bolsa como um todo e 75 pontos para as não resilientes.

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Essas são as cinco principais atitudes que as empresas resilientes tiveram na crise de 2008 e devem repetir para enfrentar a pandemia de coronavírus.

Destravar o balanço

Uma sala de guerra deve olhar imediatamente para o caixa da empresa. O objetivo principal é limpar o balanço, com a eliminação de despesas não essenciais, para preservar a liquidez. O investimento em CAPEX é desacelerado temporariamente durante a recessão e retomado de maneira agressiva durante a recuperação – 90% acima dos retardatários, segundo a McKinsey.

Transformar-se rapidamente

A base de custos deve ser reestruturada, com foco no aumento da produtividade. Um plano agressivo de recuperação de vendas é lançado, baseado em disciplina e cadência para aumentar a taxa de execução.

Ter uma mentalidade além da crise

Enfrentar a crise é fundamental, mas não pode ser o único foco da empresa. É necessário proteger a inovação e os investimentos críticos de longo-prazo. É o que permitirá à companhia estar forte no jogo quando o cenário se tornar mais estável. O novo normal é entendido e moldado proativamente, com expansão para áreas adjacentes ou de grande crescimento.

Planejamento de fusões e aquisições

Recursos são realocados para áreas de alto valor/crescimento, com movimentos decisivos de portfólio. Acordos para fusões e aquisições com capacidade de reestruturar a indústria devem estar no radar.

Adaptação do modelo operacional

Segundo o estudo, o processo de tomada de decisão deve passar a ser mais ágil. Além disso, precisa se ajustar às novas necessidades do consumidor, muito mais digital. Isso só virá com aumento da capacidade para melhorar o modelo operacional.

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