“Há pessoas querendo viajar e nós temos que voar. Essa é a nossa salvação”, diz John Rodgerson

O setor aéreo viveu o seu pior momento da história em 2020: com os passageiros trancados em casa por conta da pandemia, a frota de voos foi reduzida drasticamente e o prejuízo das companhias foi superior a R$ 15,7 bilhões apenas no primeiro semestre, segundo dados da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Diante das incertezas, os executivos que comandam as empresas aéreas se preparam para o pior, com projeções mais do que pessimistas.

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Esse foi o caso de John Rodgerson, CEO da Azul (AZUL4), que ao ver o caixa encolhendo, entre março e abril, questionou se haveria condições para atravessar a fase ruim. “Como qualquer empresa aérea, tivemos nossas dúvidas se seria possível sobreviver à crise. Agora nos fortalecemos e essa possibilidade não existe”, diz Rodgerson.

Para minimizar os impactos da covid-19 e equilibrar as receitas naquele momento, a Azul passou a negociar os pagamentos com fornecedores e contratou a empresa de consultoria Galeazzi & Associados para ajudar com o processo de cortes salariais e o programa de licença não remunerada. O empresário não revela quantas pessoas foram demitidas no período, mas diz que 11,7 mil abriram mão do salário por pelo menos um mês para ajudar na estratégia de recuperação da companhia.

Apesar da suspensão das atividades aéreas em escala global, a retomada do mercado nacional veio mais cedo do que o esperado e surpreendeu o executivo. Até o fim do primeiro trimestre deste ano, a empresa deve operar acima de 100% da sua capacidade doméstica.

Na visão do CEO, o fim da crise se dará no início deste ano e a recuperação mais robusta do setor virá conforme as pessoas forem vacinadas. “Já estamos em um momento de discutir as vacinas e tirar a covid de nossas vidas nos primeiros meses de 2021”, diz.

Veja os principais trechos da entrevista:

E-Investidor: O transporte aéreo está entre os setores mais afetados pela pandemia. Como a Azul conseguiu equilibrar as finanças? 

John Rodgerson – Acabamos de completar 12 anos. É raro ter uma empresa liderada por fundadores depois de tanto tempo. E isso faz uma diferença grande, principalmente quando conversamos com os sindicatos, a Embraer e os conselheiros. O que eu quero dizer é que a nossa palavra vale muito. Fomos transparentes no início da crise ao dizer que se todos os pagamentos fossem feitos de forma integral naquele momento, a empresa poderia quebrar.  Foi marcante ver mais de 11,7 mil colaboradores abrindo mão do salário e querendo ajudar a empresa. Eu te dou um exemplo: em 2019, fomos eleitos como a melhor companhia aérea do mundo, tivemos o nosso ano mais rentável e tínhamos um plano de bônus para os nossos executivos para abril de 2020. No fim de março, todos eles me procuraram para dizer que não queriam receber o bônus porque sabiam que o montante seria necessário para a empresa se levantar de novo. Isso mostrou a força do relacionamento dos funcionários com a Azul. O que salvou a empresa naquele momento foi a promessa de que a participação de todos poderia reerguer a empresa e criar um relacionamento de longo prazo com os funcionários. Essa não é uma empresa dirigida por executivos e sim por fundadores.

Qual o cenário que vocês desenharam para 2020 naquele momento?

Pensamos que iríamos voar com apenas 40% da malha até o fim do ano. Essa foi a estratégia que passamos para os nossos tripulantes e fornecedores. Gerenciamos a empresa com essa visão durante três meses.

Em setembro começamos a ver aumento por uma demanda que a gente achava que não existiria. Terminamos novembro operando com 85,1% da nossa capacidade doméstica. Em dezembro com 91%. Isso mostra que o brasileiro está conseguindo viajar dentro do próprio país.

Qual era a projeção de crescimento anual da Azul antes da pandemia de coronavírus? 

Começamos 2020 com a perspectiva de que iríamos crescer 20%, comprar 20 novas aeronaves da Embraer e ter o melhor ano da história da Azul. Mas a pandemia de covid veio e mudou todos os planos. É importante lembrar que essa não é uma crise de gestão, do Brasil, ou só do nosso setor. É uma crise global onde todos foram afetados drasticamente

Em junho, a Azul e a Latam anunciaram um acordo de compartilhamento de voos. Essa foi uma parceria pensada para atravessar a crise? 

A ideia é oferecer mais conectividade. A Latam tem milhares de clientes que são fiéis à Latam, mas a malha era um pouco mais limitada em relação à nossa. O passageiro de lá tem muito mais conectividade agora. A Azul, por outro lado, é muito mais humilde em Congonhas, por exemplo, e com a Latam estamos voando mais. Há mais aeronaves no ar por conta desse acordo de codeshare. O cliente pode ir de Azul para um determinado destino e voltar para casa de Latam. Há mais opções.

Esse acordo já era discutido antes da crise?

Não. Durante o auge da crise, quando todo mundo estava com a sua cabeça abaixada, questionamos se não faria sentido se conectar. A decisão aconteceu entre abril e maio.

O Brasil já sentiu uma boa recuperação da demanda doméstica. O início dessa retomada  aconteceu mais rápido do que o previsto?

O Brasil é um país diferente. Podemos falar de todos os defeitos que temos por aqui, e essa seria uma lista longa, mas a verdade é que não temos dinheiro para todos ficarem sem trabalhar. Nos Estados Unidos e na Europa, as empresas receberam dinheiro do governo, mas aqui não tivemos esse benefício para as pessoas ficarem em casa. Todos tiveram que trabalhar.

Depois de junho, os brasileiros começaram a se soltar porque viram que é seguro viajar.  É muito melhor ir para o Nordeste, por exemplo, porque está mais distante, do que para o litoral paulista, onde há muito mais pessoas.

Qual a sua projeção de retomada para o mercado aéreo internacional?

Queremos voltar para o patamar pré-crise, mas isso vem com o tempo. A fronteira está fechada e o real está fraco. Quando a fronteira abrir, haverá muita demanda de brasileiros para os Estados Unidos, por exemplo. Não tenho dúvida de que vamos retomar isso com o tempo.

A Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata) projeta que o tráfego global de passageiros no nível de 2019 só voltará em 2024. O Sr. concorda com essa visão? 

O papel da Iata é conseguir dinheiro do Estado para ajudar as companhias aéreas. Os Estados Unidos e a Europa conseguiram isso, mas o Brasil está em outro rumo. Temos muitos defeitos, mas é importante dar crédito quando algo vai bem. A nossa demanda doméstica está indo bem. A Azul vai resgatar 100% da malha em janeiro e isso é excelente. Talvez seja uma projeção diferente da Iata, mas eles têm o papel de lutar pela nossa indústria. Essa é uma projeção global. A nossa região é diferente.

O que justifica a sua visão otimista? 

Na América Latina há três grandes empresas que estão em recuperação judicial: Latam, Avianca e AeroMexico. É claro que essa visão está atrelada ao receio de elas quebrarem por conta da crise. A avaliação que a Azul faz é diferente porque temos grandes hubs [pontos de conexão] em diferentes partes do País.

Isso quer dizer que retomamos o nível pré-covid? Claro que não. Todos estamos sofrendo, mas o Brasil está em um caminho diferente. E não estou falando só da Azul. A Latam, por exemplo, está mais forte aqui do que nos outros países da América Latina. A Gol também anunciou que vai terminar o ano com 80% da sua capacidade. Todos podem ver que há demanda. Há pessoas querendo viajar e nós temos que voar. Essa é a nossa salvação.

O Sr. acha que o confinamento criou um senso de urgência de viajar?

Os brasileiros perceberam que estão livres para viajar mais. As pessoas esperavam o fim do expediente, em uma sexta-feira à noite, para pegar um voo e curtir o fim de semana. Agora é possível fazer o mesmo trabalhando, mas dormindo em outra cidade ou estado. A pandemia trouxe muito mais flexibilidade.

Quando o turismo deve retomar o patamar de normalidade?

O turismo em si está com um patamar de 100% de funcionamento. O problema é que o corporativo está em 50%. O que falta para impulsionar é a retomada das viagens corporativas. As pessoas não fazem mais aquele bate-volta entre Rio de Janeiro e São Paulo ou reuniões em Brasília. Tudo é feito por via digital. Esse nível só será retomado quando as grandes empresas voltarem para os escritórios físicos. Talvez depois da vacina isso volte.

Como o avanço na digitalização ajudou a Azul? 

A tecnologia permite agora que as pessoas trabalhem em qualquer parte do mundo. O brasileiro tem um comportamento clássico de viajar para o mesmo lugar e sempre na mesma época do ano. Agora é possível viajar duas semanas antes e encontrar um preço até cinco vezes mais barato. Essa visão está mudando agora porque fica mais fácil ir antes e trabalhar no próprio destino. As pessoas estão descobrindo que podem viajar e trabalhar de forma remota.

Em novembro do ano passado, a Azul fez uma emissão de R$ 1,7 bi em debêntures  conversíveis em ações. É suficiente para fortalecer o caixa?

Por conta do plano que fizemos com os nossos fornecedores, achamos que será suficiente, apesar de o mercado estar aberto se precisarmos. Já estamos em um momento de discutir as vacinas e tirar a covid de nossas vidas nos primeiros meses de 2021.

A demanda que nós temos vai aumentar, porque ainda há boa parte da população que está trancada em casa e ainda não se sente confortável para viajar. Com a vacina, elas vão se sentir mais confiantes. As grandes empresas também vão se sentir mais confortáveis para mandar os seus funcionários para viagens corporativas. Ou seja, o dinheiro que nós pegamos é suficiente.

Como qualquer empresa aérea, tivemos nossas dúvidas se seria possível sobreviver à crise. Não vou negar que pensamos sobre isso entre março e abril. Mas agora nos fortalecemos e essa possibilidade não existe. Vamos em frente.

O Sr. acredita que o número de companhias aéreas vai cair no mundo?

É claro que muitas empresas aéreas quebraram durante esse processo e pararam de voar. Há outras que estão em Chapter Eleven (recuperação judicial), mas elas vão se levantar de novo. Elas não quebraram.

Sem a Avianca e com as empresas aéreas sofrendo com os efeitos da crise, o setor vai ficar mais concentrado? 

O setor aéreo nos Estados Unidos é sete ou oito vezes maior do que o do Brasil, mas apenas quatro empresas aéreas controlam 85% do mercado. O problema não é ter pouca empresa aérea, mas ter companhias fortes que invistam em seu país. Como pode ter um mercado oito vezes maior do que o nosso com apenas quatro jogadores que controlam o jogo? Não acho que o mercado brasileiro é concentrado demais. Ele está aberto e qualquer um pode entrar a qualquer momento. O que o mundo precisa é de empresas aéreas sérias, que contratem bons funcionários, comprem mais aeronaves e conectem as pessoas. Fazendo isso, há muito espaço para todos crescerem.

O que a crise ensinou para a Azul?

Estamos debatendo até quatro vacinas diferentes e em discussão sobre como elas serão distribuídas. É uma esperança completamente diferente da que tínhamos seis meses atrás.

Cada vez que você chega perto da morte você entende o que é importante. Temos que sair mais eficientes porque temos mais dívidas por conta da covid-19. Também temos a responsabilidade de crescer mais e convidar nossos antigos colaboradores de volta. Toda crise passa e o Brasil pode voltar muito rápido no ano que vem.

E o que sai de lição positiva?

É claro que foi um ano difícil e com muitos desafios, mas há um lado positivo para esse momento. Se antes a primeira opção era viajar para os Estados Unidos, agora as pessoas optam pelo Nordeste e outras belezas nacionais. O brasileiro finalmente vai conhecer o Brasil e está amando o próprio país.

Quais serão as mudanças duradouras no pós-pandemia?

A tecnologia nos aeroportos será diferente. A Azul, por exemplo, mudou muito o processo de embarque. Hoje o viajante não precisa tocar em nada e só precisa escanear um QR code em uma única bancada para ter o cartão em mãos e seguir para o nosso “Tapete Azul”, uma tecnologia de realidade aumentada que orienta os passageiros na entrada da aeronave. Com a tecnologia atual é possível imprimir os bilhetes, despachar a mala na esteira e ir direto para a aeronave, sem ter contato com outra pessoa. Isso muda o jogo. As pessoas já podem fazer tudo por si próprias. Esse tipo de coisa vai mudar drasticamente a nossa indústria. Todos serão mais autossuficientes na hora do embarque. Imagino que daqui a cinco anos não haverá mais check-in.

O que podemos esperar de novidades da Azul em 2021?

Vamos ampliar a nossa malha aérea para 25 novas cidades. A ideia é conectar cidades pequenas para mais regiões ao redor do País. Ao fazer isso, mais pessoas viajam e isso é o que esperamos para 2021. Quando a vacina chegar para todos, vamos trazer a confiança de volta e fazer a aviação crescer.

As ações da Azul sofreram com quedas superiores a 32%, mas inverteu o sinal e teve o melhor desempenho do Ibovespa em novembro. O que explica esse salto? 

Ao trazer mais capital para o negócio, tiramos o risco de ter problemas financeiros dentro da empresa. O fato de voar com 80% da nossa malha também foi positivo. Éramos uma das empresas mais rentáveis do mundo, temos um market cap [valor de mercado] de US$ 5 bilhões e o mercado financeiro sabe que nós vamos voltar. Os investidores já estão olhando o que deve vir nos próximos anos. A Azul está de volta. Nós já somos vencedores e vamos voltar aos níveis pré-covid.

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