(The Economist) – “Sentiremos muita falta de ver nossos acionistas”, lamentou Warren Buffett antes da assembleia geral anual da Berkshire Hathaway, neste sábado (2). Milhares de seus devotados acionistas normalmente teriam ido a Nebraska para o “encontro de escoteiros”. Não neste ano. O conglomerado fará a reunião online. A edição do 2020 de “Woodstock para capitalistas”, como Buffett o chama, pode se tornar uma experiência oca, diz Charles Elson, da Universidade de Delaware.
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Uma raridade nos tempos pré-coronavírus, as assembleias virtuais estão se espalhando rapidamente na era do distanciamento social. Pela avaliação do Institutional Shareholder Services (ISS), uma empresa de consultoria para acionistas, o número total de reuniões anuais planejadas em todo o mundo confirmadas como online apenas em 22 de abril foi de 2.240, contra 286 em todo o ano de 2019.
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As empresas americanas foram responsáveis por mais da metade desse número. Em 27 de abril, a Boeing, uma fabricante de aviões com enormes problemas, e a Honeywell, um conglomerado industrial, mantiveram suas atividades no ciberespaço (incluindo a votação de resoluções de acionistas, a maioria derrotada). No dia 4 de maio, a Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos, um órgão regulador, realizará uma audiência pública (online, naturalmente) para discutir o que tudo isso significa para a governança corporativa.
As reuniões online têm suas virtudes. Muitas empresas são escassamente atendidas porque os acionistas distantes, que poderiam facilmente ingressar em uma virtual, não conseguem chegar a um local físico. Também são mais baratas, mais ecológicos e consomem menos tempo do que as reuniões tradicionais, uma vez que as viagens são contabilizadas.
As empresas podem citar várias razões para continuar com as empresas virtuais após a crise. Isso seria lamentável, pois a aparentemente alta pode ocultar uma razão mais egoísta pela qual os chefes preferem agendas virtuais: eles podem inclinar processos em favor da administração.
É fácil ver como as reuniões online podem atenuar a discordância dos acionistas. Em uma sala cheia de pessoas, você pode tomar o pulso da multidão. Os que estão em cima do muro sobre uma resolução podem ser levados a se unir a uma rebelião se sentirem uma frustração feroz nos outros. Francesca Odell e Helena Grannis, do escritório de advocacia Cleary Gottleib, apontam que em reuniões online “as pessoas não conseguem ver alguém agitando os punhos com raiva ou agitando as mãos”.
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A maioria dos observadores apóia reuniões online durante a pandemia como uma piada, desde que atendam aos altos padrões de transparência. A ISS exorta as empresas a garantir que os acionistas ainda possam “fazer perguntas aos diretores e à alta administração e dialogar”.
Mas o consenso entre os tipos de governança corporativa é que as empresas devem ser mantidas pessoalmente assim que for seguro fazê-lo. Caso contrário, adverte Mike Mayo, analista da Wells Fargo, que as reuniões anuais pós-crise correm o risco de se tornar “exercícios sem emoção, sem tom e com caixa de seleção”. Ele acha que comparecer a eles é uma maneira inestimável de responsabilizar os executivos. Em contraste com a sessão de perguntas e respostas “típica e pronta”, típica dos fóruns online, os encontros pessoais permitem uma grade adequada dos chefes e membros do conselho.
“Para os diretores, é um momento de conhecer seus criadores”, ecoa Elson. Os fabricantes, sem dúvida, preferem se reunir em uma sala do que no Zoom.
© 2020 The Economist Newspaper Limited. Direitos reservados. Publicado sob licença. O texto original em inglês está em www.economist.com
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