“Temos mecanismos para mitigar os efeitos da inflação”, diz BK Brasil

O impacto negativo da pandemia foi claro em diferentes setores. Os restaurantes fast food, por exemplo, precisaram renovar formatos e estratégias para não precisar fechar as portas. Aceleração em investimentos nas áreas de tecnologia e de ESG (meio ambiente, sociedade e governança) foram duas variáveis que contribuíram para a adaptação do setor.

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Esses dois fatores foram as principais mudanças dos negócios para acompanhar a transformação do comportamento dos consumidores de restaurantes, segundo explica Iuri Miranda, CEO da BK Brasil.

Listada desde 2017 na B3, as ações da BK Brasil (BKBR3) chegaram ao pico em 2019, a R$ 23, e seguiram em queda com a pandemia, não conseguindo pegar carona com a máxima histórica do Ibovespa em 2021. Os papéis encerraram a sexta-feira (25) cotados a R$ 6,65. De acordo com o CEO, os desafios deixados pelo consumo na economia barraram a performance das ações, mas não o desempenho operacional. Para este ano, a visão é de otimismo, apesar dos desafios da economia.

Segundo Miranda, a evolução nos últimos dois anos deve ser um dos motores para o crescimento da companhia, de forma a alcançar e ultrapassar resultados anteriores. Embora o aumento dos preços de produtos e serviços seja uma preocupação para a economia brasileira, ele acredita que redes de fast food preparadas podem ter destaque no setor alimentício.

“A inflação vai continuar sendo o desafio, por outro lado, o setor de fast food é muito resiliente porque, dentro da cadeia de alimentação, ele tem um ticket atrativo”, afirma.

Sobre 2022, ele destaca que investidores podem esperar resultados positivos devido a retomada de abertura de novas lojas em nível similar ao anterior à pandemia.

Com dados divulgados na última quinta-feira (24), a companhia registrou lucro líquido de R$ 23,6 milhões no quarto trimestre de 2021, diferente do prejuízo de R$ 97,3 milhões no mesmo período do ano anterior. Também com resultado positivo, a receita operacional líquida chegou a R$ 913 milhões, 17,9% a mais que no 4T20.

Além disso, um destaque do balanço é o aumento da participação das vendas digitais sobre a receita total, que cresceu 81% do 4T20 para 4T21, chegando a R$ 298 milhões, o equivalente a 33% de participação sobre as vendas totais.

Confira os destaques da conversa de Miranda com o E-Investidor.

E- Investidor – Os papéis BKBR3 chegaram à máxima em março de 2019 e não conseguiram renovar o pico, como aconteceu com o Ibovespa em 2021. Quais foram as principais dificuldades dos últimos dois anos?

Iuri Miranda – O setor de fast food é um dos mais impactados pela covid-19. Chegamos a ter, na primeira onda da pandemia, 65% dos restaurantes fechados. Porém, é natural que esse setor dependa diretamente da presença física dos consumidores, o que foi refletido no desempenho do mercado.

Por outro lado, tivemos desafios para manter os restaurantes abertos sempre dentro da legislação. Em alguns dias, a mudança das determinações das prefeituras e governos fizeram com que os estabelecimentos precisassem ser fechados no meio do expediente. Em alguns casos, houve mais de uma mudança no mesmo dia. Isso nos fez ter que trabalhar com maior flexibilidade em operações para nos adaptarmos aos decretos, desde o trabalho dos colaboradores aos estoques das lojas.

Além disso, fazemos parte de um ciclo de alimentação da sociedade, algo essencial, seja através do delivery, drive thru ou consumo no restaurante, quando autorizado. Apesar de todos esses desafios, mesmo em auge de contaminação, não perdemos a vida de nenhum colaborador para o vírus.

Do ponto de vista financeiro e operacional, houve um desafio claro de queda de receita, mas, à medida que acontecem os relaxamentos das restrições, as vendas retornam gradualmente. Isso mostra como o setor é resiliente. Além disso, no fim da primeira e da segunda onda, tivemos restaurantes chegando a vender mais do que se vendia em 2019.

Porém, todo desafio traz oportunidades. A companhia tem uma posição de balanço bastante sólida. Fizemos um follow-on no final de 2020, com captação de R$ 510,3 milhões.

Nem todas as empresas vão apresentar um balanço que suporte um momento como esse. Vimos muitas notícias de restaurantes no mercado que não suportaram e fecharam. Por conta disso, também acreditamos que vai haver uma consolidação desse setor, de forma que os players que estiverem mais estruturados devem capturar uma demanda existente.

O que os investidores podem esperar para 2022?

Miranda – Podem esperar a BK Brasil voltando aos níveis de crescimento antes da pandemia. Com o avanço da parte digital, fica claro para os investidores a nossa atuação pioneira em programas de lealdade, aplicativo e promoções.

O principal objetivo da transformação digital é reduzir os custos de fricção na jornada com os consumidores. Eles podem ver cada mais interfaces mais suaves, fáceis e amigáveis com uso de tecnologia no dia a dia. Estamos preparados e otimistas para o que virá pós-pandemia.

A possibilidade de recessão econômica em 2022 preocupa a companhia?

Miranda – Existem desafios quanto à inflação, mas a atuação digital e escala ampliada nos ajuda a mitigar esses efeitos. Vimos isso nos últimos resultados, especialmente através do uso da tecnologia.

A inflação vai continuar sendo o desafio. Por outro lado, o setor de fast food é muito resiliente porque, dentro da cadeia de alimentação, ele tem um ticket atrativo. Ou seja, se você compara o custo para o cliente de uma rede de fast food de uma grande cadeia com restaurantes de serviços de mesa, existe uma oferta atrativa mesmo em um cenário econômico desafiador. Inclusive, já tivemos crescimento mesmo em anos com PIB negativo no País.

Por ser um ano eleitoral, também vemos maior injeção de recursos públicos na economia. Mesmo com a continuação do covid-19 em 2021, o número de desempregados diminuiu frente ao ano anterior, o que permite o aquecimento das vendas. Neste ano, com a ômicron, não chegamos a ter fechamentos tão intensos quanto nas ondas anteriores, especialmente por conta da vacinação.

Desafios de inflação, tem. Mas nos preparamos e temos mecanismo para mitigar os efeitos da inflação. No geral, a nossa expectativa é boa, de recuperação e retorno de crescimento. Projetamos abertura de novos restaurantes em níveis mais próximos do que tínhamos antes do covid-19.

Houve uma expectativa do mercado para a associação com a Domino’s Pizza Brasil em 2021, o que não veio a ser concretizado. É possível esperar algum novo acordo?

Miranda – Fizemos um distrato amigável do acordo e uma das cláusulas é que existe o direito recíproco para deixar a porta aberta por mais 12 meses a partir de novembro, a data do distrato.

Se o ambiente de negócio voltar a fazer sentido, podemos voltar ao acordo. Por enquanto, o que existe é a possibilidade de reavaliação.

De que forma a mudança de comportamento dos brasileiros por conta da pandemia afetou os resultados e a atuação da companhia?

Miranda – Já vínhamos nos preparando desde 2018. Os números que temos com o avanço digital, claramente acelerado desde o início da pandemia, nos ajudam na recuperação rápida. Isso é visto com o aumento das vendas por meio de canais digitais: um terço das nossas vendas acontecem de forma digital, o que representava menos de 5% em 2019.

Além disso, implantamos um modelo de CRM [Customer Relationship Management], com o objetivo de entender o consumidor, essencial em meio a um processo de inovação e mudanças. Isso nos ajuda a entender sobre comportamento, necessidades e desempenho do consumidor para termos os termômetros da eficiência de produtos, lançamentos, promoções que fazem diferente. O digital foi a grande mudança de negócio desde o covid.

Assim como as mudanças no Burger King, temos outra marca, a Popeyes. É uma nova marca no País, mas que já nasceu digital, de forma que mais de 50% das vendas em 2021 já foram digitais.

Nesse período também lançamos o primeiro programa de fidelidade de um fast food brasileiro, que já tem mais de quatro milhões de membros cadastrados e chega a 15% das vendas.

O aplicativo da BK Brasil tem mais de 50 milhões de downloads, sendo que o uso da ferramenta cresceu mais de 300% em 2021 comparado a 2020. Mais uma plataforma que faz parte desse processo são os totens de auto serviço. Esse modelo já representa cerca de 16% das vendas, trazendo aumento da produtividade e eficiência.

Um dos pontos de maior impacto na transformação digital são as novas possibilidades de pagamentos e escolhas dos clientes. De que forma a empresa se prepara para acompanhar esse movimento?

Miranda – Estamos conectados com as principais soluções de carteiras digitais, incluindo aceitação de Pix em todas as lojas.

Com a pandemia, não só houve a transformação digital, mas os clientes passaram a tomar mais decisões sobre o formato. Um dia pode preferir ir a um restaurante e falar com um atendente, mas ou dia pode preferir utilizar o totem. Em outras situações, o mesmo consumidor pode preferir ficar em casa.

O formato omnichannel, ou seja, a multicanalidade, tornou-se mais que evidente. Nesse sentido, um dos desafios é fazer com que a empresa tenha a mesma cultura, comportamento, eficiência e qualidade em independente da plataforma onde está atendendo o cliente.

Enquanto as vendas de delivery e drive thru ultrapassaram os números pré-pandemia, podemos ver que o retorno gradual das vendas de balcão crescem após os dos momentos de pico das variantes.

Além do digital, quais mudanças a empresa precisou tomar no começo e ao longo da pandemia para atender demandas de clientes e investidores?

Miranda – Existem certas tendências que foram aceleradas. O nível de consciência e preocupação do consumidor com a qualidade do produto cresceu muito. Isso dá uma vantagem para empresas que têm processo de controle de qualidade de produtos.

Pela primeira vez o brasileiro teve que usar máscara, ter mais preocupação com higiene, isso trouxe alerta para outras situações.

Também vimos uma preocupação por conta da comoção em relação à pandemia. Realizamos campanhas de doação, até por cobrança da sociedade de que as empresas tenham um papel que seja além do que gerar empregos. Focamos em campanhas de suporte a LGBTQI+ e Pessoas com Deficiência (PCD) dentro da empresa, além de tem o objetivo de ter mais mulheres na liderança da companhia.

Tudo isso causa uma cobrança da sociedade e dos próprios colaboradores. Além de gerar empregos e geração de riqueza no sentido de produtos, o que mais a companhia tem feito? Isso é muito importante e funciona em linha com a visão global da empresa através da frase ‘We welcome everyone’ [Todos são bem-vindos].

A BK Brasil anunciou garantir 50% de representatividade feminina na liderança de e restaurantes até 2025. Entre essa e outras metas, como foi montada a agenda de evolução do tripé ambiental, social e de governança?

Miranda – Vínhamos fazendo diversas iniciativas, mas neste momento decidimos dar uma cara para unir todas as estratégias. Pegamos os 16 compromissos que levamos na missão da empresa e caracterizamos em três pilares: Nossa comida, Nossa pegada e Nossa gente.

Muitas ações já estavam em andamento. Por exemplo, ter um menu livre de ingredientes artificiais não é algo feito rapidamente: já estávamos trabalhando com fornecedores anteriormente e conseguimos lançar na pandemia, de forma que temos cerca de 70% do menu com produtos ‘clean’, ou seja, sem conservantes artificiais, com o compromisso de chegar a 100%.

Temos também projetos para menor emissão de carbono por geração de energia distribuída, uma tendência necessária que deve fazer parte da realidade das empresas brasileiras. Um outro avanço relevante no setor alimentício que já alcançamos, focado também na linha ambiental, foi eliminar canudos plásticos em todos os restaurantes depois de desenvolver todo o projeto com fornecedores.

Vendo todos os passos que já alcançamos, analisamos que a meta de ter metade da presença feminina em cargos de liderança até 2025 está caminhando aceleradamente.

Como a empresa consegue quantificar, diagnosticar e avaliar as necessidades, características e resultados ESG?

Miranda – Somos uma companhia movida por dados desde que começamos, em 2011, como startup. Todos os restaurantes são conectados ao escritório central, o que nos permite uma visibilidade bastante alta do que acontece na rede, o que torna mais fácil a missão de medir o que fazemos.

Uma tarefa de ESG não é algo que a empresa consegue fazer só. É necessário o envolvimento dos fornecedores também. Todos os nossos são cadastrados após passarem por auditorias globais e independentes. Isso nos permite engajar toda a cadeira na iniciativa, tornando mais fácil, por exemplo, entender o menu clean, como mencionei.

Além disso, alguns restaurantes compram energia distribuída, o que nos permite saber quantos restaurantes fazem esse processo e, a partir daí, é possível saber a quantidade de emissão de carbono a ser economizada.

A parte de ‘Gente’ também é numérica: 80% dos nossos restaurantes tem operação própria e 20% são franqueados. Nesse sentido, avaliamos números de participação de minorias, representatividade de gênero e também de carreira com oportunidades desde o primeiro emprego.

Aquilo que não pode ser medido não pode ser comprovado. Por conta disso, não vamos colocar um compromisso em que não conseguimos saber se foi atingido.

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