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Greg Abel pode ser um encaixe melhor para a Berkshire Hathaway de hoje do que o próprio Warren Buffett. À medida que o conglomerado se torna mais complexo e operacional, o perfil do sucessor — menos investidor e mais gestor — tende a ganhar relevância.
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Abel é o CEO certo para a Berkshire de hoje — na verdade, um encaixe melhor para a Berkshire atual do que o próprio Buffett seria. Minha visão mudou quando comecei a pensar em Tim Cook, que recentemente anunciou sua saída do cargo de CEO da Apple.
Tim Cook não é Steve Jobs. Mas não existe outro Steve Jobs. A probabilidade de outro Steve Jobs substituir Steve Jobs é praticamente zero. Quando olho para a gestão de Tim Cook, percebo que, se ele e Steve tivessem comandado a Apple juntos, a empresa poderia ter sido ainda mais bem-sucedida. Tim, como o próprio Jobs o descreveu, “não é um cara de produto”, e por isso não conseguiu criar outro produto da magnitude do iPhone.
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O Apple Car, que poderia ter sido esse produto, foi um fracasso gigantesco, marcado por várias mudanças de direção e eventual cancelamento.
O Apple Vision Pro pareceu inacabado — não tenho certeza de que Steve Jobs teria permitido seu lançamento. A Siri, revolucionária quando estreou no iPhone, hoje tem o QI de uma torradeira comparada a outros modelos de IA. A Apple acabou de fechar um acordo em uma ação coletiva por exagerar as capacidades de IA de seus iPhones mais recentes.
E ainda assim, Tim Cook fez um trabalho incrível comandando a Apple. Por meio de pequenas melhorias incrementais, ele consolidou o iPhone como um dispositivo indispensável. Na era Jobs, o ecossistema da Apple já era sua maior vantagem competitiva — Cook dobrou a aposta nisso, fazendo todos os dispositivos funcionarem perfeitamente juntos. Ele também expandiu a vantagem da Apple em software para o hardware, abandonando a Intel pelos chips próprios da linha M, que alimentam os MacBooks com múltiplas vezes a duração de bateria dos processadores Intel que substituíram, sem sacrificar desempenho. A Apple já não é mais a empresa mais criativa do Vale do Silício, mas tudo funciona. As receitas da Apple cresceram quase quatro vezes desde a morte de Jobs.
Lembro de ler na biografia de Steve Jobs escrita por Walter Isaacson que o conselho de Jobs a Cook (parafraseando) era: não pergunte o que Steve faria — faça do seu jeito. Foi exatamente isso que os executivos da The Walt Disney Company não fizeram depois da morte de Walt Disney, e quase levaram a empresa ao colapso.
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Eu diria que, se tivéssemos de escolher entre a criatividade e a visão de Jobs e a capacidade de Cook de administrar uma cadeia de suprimentos e uma operação industrial absurdamente complexas, Cook era mais importante para a Apple no momento da morte de Jobs. E, ainda assim, um talento como o de Jobs é quase impossível de replicar, enquanto o talento de Cook é muito mais fácil de reproduzir.
Empresas precisam de CEOs diferentes em diferentes fases de suas vidas, porque estão resolvendo problemas diferentes. Isso me leva de volta à Berkshire Hathaway.
Hoje, a Berkshire é composta pela GEICO, uma seguradora de automóveis; pelas operações de resseguro administradas brilhantemente durante décadas por Ajit Jain — que agora já nomeou Charlie Shamieh, da General Re, como sucessor; pela BNSF Railway, uma das maiores ferrovias do país; por uma coleção de outros negócios operacionais; por uma carteira de ações negociadas em bolsa (Apple, The Coca-Cola Company, American Express etc.); e por cerca de US$ 400 bilhões em caixa.
A Berkshire hoje exige três conjuntos de habilidades. O primeiro é substituir Ajit Jain, que será muito difícil de substituir — embora a sucessão já esteja definida. O trabalho do novo CEO é garantir que as pessoas certas estejam comandando esse negócio. O segundo é administrar o restante da carteira de empresas privadas da Berkshire, e é aí que a companhia mais precisa de ajuda. Buffett nunca foi um CEO tradicional. Ele amava investir (alocação de capital), não gerir pessoas, e evitava conflitos a qualquer custo. Ele comprava empresas, deixava os gestores trabalharem, recolhia os fluxos de caixa e reinvestia o dinheiro. Hoje, a Berkshire reúne mais de 100 negócios operacionais. BNSF e GEICO são os mais importantes — e ambos se tornaram símbolos de mediocridade.
A GEICO está sendo atropelada pela Progressive Corporation, que vem dominando o mercado. A Progressive ultrapassou a GEICO como a segunda maior seguradora automotiva dos EUA. Enquanto a GEICO investia em marketing, a Progressive investia em tecnologia, e agora a GEICO está presa a centenas de sistemas legados de TI, enquanto a rival consegue reajustar preços praticamente todos os dias. A BNSF, por sua vez, é uma das ferrovias Classe I menos bem administradas e menos lucrativas dos EUA.
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Buffett dizia, de forma célebre, que o ideal é possuir negócios que até um idiota consiga administrar, porque um dia isso inevitavelmente acontecerá. Tanto a GEICO quanto a BNSF têm fossos competitivos substanciais e sobreviveram à má gestão, mas a frase de Buffett é menos verdadeira hoje do que era décadas atrás. A meia-vida de um fosso competitivo está encolhendo muito mais rápido na era da IA.
Como analista, consigo olhar para os números da BNSF e da GEICO e perceber que elas são mal administradas. Como consumidor, consigo observar que a Dairy Queen, empresa comprada pela Berkshire no fim dos anos 1990, foi substancialmente mal gerida. A Dairy Queen é um negócio lindo: a maior parte das lojas é franqueada, então não exige capital. Sob a gestão correta, poderia ter triplicado de tamanho. A qualidade do sorvete não mudou, mas a inovação nos alimentos e a aparência dos restaurantes pioraram sob o controle da Berkshire. Todas as lojas que visitei parecem administradas por pequenos comerciantes independentes. Mas, em vez de microgerenciar a Dairy Queen, Buffett tinha decisões mais importantes para tomar, como comprar Apple ou conglomerados comerciais japoneses.
A Berkshire atingiu um tamanho em que, salvo uma grande desorganização financeira, a alocação de capital dificilmente será a fonte dos retornos futuros. O fruto mais acessível agora é melhorar o desempenho dos principais ativos da companhia — e talvez até vender empresas que não deveriam fazer parte do portfólio da Berkshire. Greg, bilionário e grande acionista da Berkshire, provou ser um operador habilidoso do negócio de energia da empresa.
Escolhê-lo foi uma das decisões mais importantes tomadas por Buffett em décadas. Em sua primeira reunião anual, ficou claro o motivo. Um “Sr. Conserta-Tudo” corporativo está passando por cada negócio, identificando indicadores-chave de desempenho, instalando os incentivos corretos, levando tecnologia para as operações e substituindo gestores que precisam ser substituídos — fazendo coisas que Buffett não podia nem queria fazer, mas que precisam ser feitas.
Abel não é Buffett — e tudo bem. Na verdade, isso é algo positivo. Greg Abel talvez não leve 40 mil pessoas a Omaha para a reunião anual. Mas ele tomará as decisões difíceis que Buffett não queria tomar. Ele fará os trens funcionarem no horário, literalmente e metaforicamente.
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As opiniões expressas nos artigos de opinião do Fortune.com refletem exclusivamente a visão de seus autores e não necessariamente representam as opiniões e crenças da Fortune.
Esta história foi originalmente apresentada em Fortune.com e foi traduzido com o auxílio de ferramentas de inteligência artificial e revisado por nossa equipe editorial. Saiba mais em nossa Política de IA
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